Ancien DGA chez Continent (Promodès), Maël Barraud a quitté une situation confortable pour redémarrer à zéro en créant sa propre entreprise d'ingénierie de progiciels dédiés à la distribution. À zéro, ou plutôt à 5, puisque 4 jeunes collaborateurs du groupe ont choisi de le suivre, enthousiasmés par son projet. Aujourd'hui, treize ans plus tard, ils sont toujours là. Avec les 180 professionnels d'Influe, ils mettent en œuvre leur expertise et leur savoir-faire dans de nombreux secteurs : grande distribution, automobile, emballage, transport, logistique, négoce, aéronautique, santé, chimie, banque et services et accompagnent leurs clients partout dans le monde. Depuis les tréteaux Ikéa plantés dans son salon jusqu'au développement de cette multinationale, Maël Barraud a relevé tous les défis, mené tous les combats des NTIC. Portrait de manager en coureur de fond…
Maël Barraud qu'est-ce qui vous a incité à franchir le pas de la création d'entreprise ?
Je trouve que dans les grandes structures, la politique prend trop de temps et nuit à l'expression des compétences. Passé un certain niveau de responsabilité, garder son job devient un job à part entière. Je trouvais plus intéressant de créer, d'innover, d'entretenir des relations simples avec des gens, d'échanger des idées, de partager les mêmes ambitions, plutôt que de défendre ses avantages acquis. Par ailleurs, on a cru bon de me faire remarquer que c'était facile d'innover avec l'argent des autres : je l'ai pris comme un défi. Voilà comment j'ai décidé d'innover sans argent. Après la découverte de l'Amérique, la révolution industrielle, le premier pas sur la Lune, aujourd'hui la dernière aventure; c'est l'aventure humaine et la communication et lorsque vous croisez les deux thèmes, vous arrivez à l'entreprise et notamment dans les NTIC.
Comment se sont passés les débuts ?
Nous avons commencé sur des tréteaux Ikéa dans mon salon ! Quand vous avez franchi le Rubicon, vous n'êtes plus rien. Je ne me suis pas payé pendant 2 ans et toute l'équipe a vécu sur mes indemnités. Il nous a fallu 18 mois pour créer notre premier progiciel. Ma stratégie, c'est la réussite à petits pas : mois après mois. Rentabilité dès la première année d'exploitation. En toute indépendance et sans l'aide de financiers ou d'actionnaires. La culture grande distribution nous a appris à serrer les boulons, mais sans se crisper. Un sou est un sou, mais nous réinvestissons systématiquement 20 % du CA en R&D.
Quel était votre principal atout ?
La qualité des ressources humaines : ce sont les bons collaborateurs qui font les bons clients. Nous nous sommes intéressés avant tout à nos clients et aux débouchés métiers. Nous travaillons dans l'informatique, mais les créateurs d'entreprises doivent avoir une sensibilité marketing. On ne vend pas la technologie pour la technologie.
Ceux qui nous ont rejoint ont été recrutés sur des bases exigeantes : Bac+5 minimum. Avec un focus important sur leur aptitude à évoluer. Le discours n'a pas varié depuis les débuts : " vous avez 25 ans nous vous donnons un champ de responsabilités et d'évolution très large. Si vous avez un projet, nous pouvons constituer une équipe pour le mener à bien. Il n'y a pas d'organigramme figé. Vous avez le devoir d'essayer et le droit à l'échec ". Il s'agit pour nous d'encourager le goût de l'entreprise, le sens des responsabilités et de fidéliser les bons collaborateurs. En 2000, lors de la pénurie d'informaticiens, certains d'entre eux qui avaient été chassés sont même revenus. Nous n'avons pas eu besoin de communiquer en interne sur cet exemple, ce sont eux qui parlent le plus…
Les nouvelles technologies évoluent, les marchés évoluent, les hommes évoluent, l'entreprise évolue. La problématique du management, c'est de remettre tout cela en phase en permanence. Comment faites-vous ?
Il faut parler, se voir, rester en prise directe avec tous les projets. L'entreprise est transparente, tout est en open space. Nous faisons en sorte de mailler les collaborateurs pour que la communication soit fluide et permanente. D'abord par une organisation en équipe de 5 à 7 personnes maximum. Ensuite par une démarche d'animation et de formation permanente. Tous les jours des rendez-vous sont programmés de 11h30 à 13h et de 17h30 à 19h. L'information sur les opérations en cours est utilisée de façon dynamique comme un moyen de communication et de partage d'expériences et de connaissances. L'informaticien est par nature assez isolé. Les chefs de produit, en encadrant des équipes transversales, évitent le clanisme par type de métier ou niveau de fonction.
Comment avez-vous négocié votre virage à l'international ?
Nous nous sommes très bien implantés dans les filiales françaises de grands groupes internationaux comme Nestlé, Unilever, L'Oréal. Sur ce point, ce sont eux qui nous ont challengés. Un jour un de mes clients m'a mis le marché en main : " prouve-nous que tu es européen et nous pourrons continuer à travailler ensemble ". Nous avons ouvert des filiales partout où se trouvaient nos clients et les grands donneurs d'ordre.
À quoi doit-on être tout particulièrement vigilant?
Tous les progiciels doivent être traduits dans la langue de chaque pays, dont il faut aussi connaître parfaitement la culture. Telle application idéale pour la distribution en France n'est pas exportable en Allemagne où ce sont les fournisseurs qui imposent leurs lois aux distributeurs. Se présenter en Espagne comme une grande entreprise française, c'est la meilleure façon de se prendre d'entrée les pieds dans le tapis. La difficulté consiste à ne pas tomber dans l'excès inverse des particularismes. Dans vos relations avec une filiale étrangère, vous entrez dans un système de délégation forcément délicat puisque vous ne maîtrisez plus la formation des hommes, vous multipliez les relais de communication qui déforment et interprètent les instructions. S'ajoutent à cela les problèmes de distances. Au final, les impératifs locaux vous sont vite présentés comme spécifiques et inconciliables avec votre politique globale. Or, nos clients internationaux nous achètent une qualité homogène des installations pour toutes leurs sociétés.
Les conseils de Maël Barraud :
On ne réussit que " sur le moment ". L'objectif incontournable, c'est de bien boucler le prochain trimestre.
L'industrie des NTIC évolue très rapidement. Pour rester à la pointe, il faut avoir de la mémoire et des idées, ce qui signifie savoir garder les meilleurs collaborateurs en les motivant sur des projets et leur donner les moyens de relayer leur expertise en interne.
L'indépendance, c'est d'abord l'indépendance financière. Cela demande une gestion rigoureuse des charges et de la sagacité en termes d'investissements. Dans nos marchés, on peut se développer rapidement, y compris à l'international sans s'endetter ni s'inféoder aux banques ou aux actionnaires.
Réussir à l'international suppose de concilier la cohérence et les exigences de qualité globale et la customization des produits en fonction de la culture de chaque pays.
Pour faire germer l'innovation, il faut cultiver le capital humain de l'entreprise
On ne réussit que " sur le moment ". L'objectif incontournable, c'est de bien boucler le prochain trimestre.
