Margaret, quand et pourquoi avez-vous décidé d’entreprendre ?
J’ai vécu une première expérience très enrichissante chez Procter, mais après 7 ans, cela devient lassant d’avoir toujours sept ou huit couches de management entre soi et le pouvoir. Par ailleurs, il est certain que les promotions, souvent liées à une mobilité géographique sont un peu compliqués à gérer quand les deux travaillent dans un couple. |
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Passe-t-on facilement du projet à sa concrétisation ?
Les réflexes d’un manager ne sont pas forcément ceux d’un entrepreneur. C’est une mutation qui demande du temps. Mes congés maternité qui m’ont donné à la fois l’opportunité et le délai nécessaires pour développer mon projet. Ensuite pour passer à l’acte, il ne s’agit pas seulement de trouver un concept, de le tester ou de le financer.
Il faut changer d’attitude, évoluer radicalement, parfois au prix d’un véritable travail sur soi. Le gestionnaire doit devenir un peu rebelle. Cela veut dire tout remettre en cause, poser des questions, changer les règles, développer sa curiosité, son pragmatisme, l’envie de se colleter avec le terrain. |
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Quelle a été la genèse de votre parcours ?
D’origine écossaise, j’ai vécu aux États-Unis avant de m’installer en France. J’ai ainsi eu la chance de côtoyer des cultures différentes ce qui est stimulant pour effectuer des comparaisons, des rapprochements et détecter des opportunités. Au début, je voulais importer des pulls écossais et puis ce sont mes enfants qui m’ont mis sur la piste. En jouant avec eux, j’ai réalisé que l’offre de jeux et de jouets d’éveil et la culture du jeu entre parents et enfants étaient beaucoup plus riches dans les pays anglo saxons. Ma première idée était de créer un magasin de jouets. Mais cela demandait une mise de fonds considérable sur un marché à risque, très investi par les grandes surfaces. Le plus important pour moi était de pouvoir d’abord tester une offre alternative originale et créative. Sur ces constats, le modèle de la VPC s’est imposé naturellement. Il n’y avait alors pas d’acteurs significatifs sur ce créneau.
Comment lance-t-on une entreprise comme la vôtre sans argent ?
Sans complexes ! Au départ,mon entreprise était comme un prototype. Je voulais pouvoirfaire des tests, des essais sans me ruiner. J’ai créé mon premier catalogue toute seule dans mon coin : un 16 pages en photocopie noir et blanc que j’ai envoyé
sur un fichier de 1000 noms obtenus par l’Association “Croire en son enfant”. Mes anciens collègues de Procter se demandaient où j’allais. Et puis, il s’est produit quelque chose d’incroyable. Plus de 27 % de remontées de bons de commandes : j’avais touché une corde sensible.
Aujourd’hui, avec le recul, commentexpliquez-vous le succèsd’Eveil & Jeux ?
J’y vois deux raisons principales. La première, c’est l’offre produit. Il y a d’abord le soin apporté au choix des jouets : c’était nouveau, intéressant et impossible à trouver ailleurs. Et puis, c’est la façon dont cette offre était présentée. À l’opposé des conventions habituelles des catalogues : produit, caractéristiques, prix. J’ai notamment beaucoup travaillé les textes. Je voulais trouver un ton familier et complice,
raconter une histoire aux parents : celle que j’avais vécue en découvrant ces jeux avec mes propres enfants. J’écrivais comme si je parlais à ma meilleure copine.
Par la suite, j’ai multiplié les voyages de sourcing aux États-Unis, pour rester à l’affût des nouveautés, une équipe de 10 acheteurs a pu opérer des sélections d’une qualité exceptionnelle, n’hésitant pas à dénicher des perles rares chez des petits éditeurs et fabricants, voire même à créer des jeux quand ils n’existaient pas. Pour 2000 références en catalogues, Éveil & Jeux travaille avec pas moins de 700 fournisseurs. Et bien sûr nous avons pris au bon moment le virage de l’Internet qui est l’outil de VPC par excellence qui génère aujourd’hui près d’une vente sur trois à Noël. La deuxième raison du succès est une culture de croissance, d’innovation, d’expérimentation et de rigueur. Il n’y a pas de “plateau” quand on entreprend, il faut en permanence inventer du nouveau, sinon on est rattrapé. Notre phrase préférée était “what’s new”, une obligation que nous nous donnions de tester de nouvelles idées à chaque saison.
La mise en place d’outils de suivi rigoureux permet d’analyser et généraliser les succès, tout en surveillant de près la rentabilité des initiatives.
Comment êtes-vous parvenue à manager une croissance aussi spectaculaire, quand a priori rien ne vous y préparait ?
Il faut bien sûr développer de nouvelles capacités personnelles, mais ma double formation m’a beaucoup aidé à structurer progressivement l’entreprise avec rigueur. Il faut également savoir s’entourer. Dans mon cas, j’ai eu beaucoup de chance, puisque
mon mari, vice-president au Boston consulting group a décidé de me rejoindre dans cette aventure. Il a apporté ses 17 ans d’expérience auprès de grandes entreprises et une grande créativité industrielle, totalement complémentaire aux actions déjà mises en place. Le family business peut aussi générer ses propres difficultés. À une telle échelle, n’est-ce pas un peu risqué, un peu étouffant ? Il est vrai que les conversations
professionnelles ont envahi notre vie. On glose beaucoup sur l’entreprise familiale, pourtant cela n’a rien de nouveau. Je dirais même que c’est un archétype de l’organisation économique. Voilà des siècles que l’homme et la femme travaillent en famille. Il suffit de transposer l’activité d’une ferme dans n’importe quel autre secteur d’activité. La clé du succès réside dans une séparation des rôles et des responsabilités et dans une complémentarité des compétences reconnue par les associés.
Pour votre mari, comment s’est opérée la conversion de conseiller des grands patrons à entrepreneur ?
Remarquablement bien ! Nous avons crée très tôt une équipe de managers à haut potentiel et notre fonctionnement n’était pas si loin que ça de ces viviers de matière grise que sont les sociétés de conseil.
Vous avez accompli le “tour complet” de l’entrepreneur en créant votre activité en 1989 et en la cédant en 2001. Pourquoi céder ?
En tant qu’indépendants, nous avions pu hisser l’entreprise jusqu’à un chiffre d’affaires de 70 millions d’euros. La développer davantage supposait des apports de capitaux importants. Nous aurions pu entreren bourse, mais nous avons préféré choisir une logique industrielle à une logique strictement financière. Ce qui importait, c’était de créer les conditions de pérennité pour l’entreprise. La première condition était de la structurer avec une équipe performante et des collaborateurs de haut niveau, impliqués et autonomes. La seconde consistait à trouver un partenaire solide et fiable. L’opportunité s’est présentée avec le groupe PPR par l’intermédiaire de la FNAC. Au moment du lancement de FNAC Junior, nous avons vu l’opportunité de mettre à profit de fortes synergies en termes d’achat, de réseaux et de clientèles, tout en partageant des valeurs culturelles très fortes. Lorsque le groupe PPR a pris le contrôle total de l’entreprise, il était naturel que les fondateurs s’effacent : ce n’était plus notre histoire. Mais nous avons créé les conditions d’un succès durable. Aujourd’hui, c’est toujours la même équipe qui est en place et le chiffre d’affaires du groupe dépasse 100 millions d’euros.
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L’entreprise prototype : à tester avant de créer 
Pour entreprendre dans de bonnes conditions, donnez-vous du temps en exploitant activement des périodes de recul : congés maternité, chômage indemnisé. Au-delà de la mise en œuvre de votre projet, vous avez une évolution personnelle à conduire pour vous forger un mental d’entrepreneur.
